Профессиональное образование персонала. Профессиональное обучение и аттестация на производстве

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Сколько работодатели Екатеринбурга готовы платить руководителям и линейным менеджерам?
По уровню предлагаемых зарплат Екатеринбург занял пятое место среди городов-миллионеров: руководителям здесь готовы платить 88 тысяч рублей - это на 4 тысячи меньше, чем по России в целом.
Рынок труда

Пять выводов о рынке труда Свердловской области по итогам первого полугодия
Рынок труда Среднего Урала в первом полугодии показал отличную динамику: и вакансий, и резюме стало больше, компании активно ищут рабочий персонал, а самые высокие зарплаты предлагают специалистам по добыче сырья.
Рынок труда

Средне-специальное образование Свердловской области - лучшее в России
Исследование HeadHunter. Январь 2018 г.
Образование

Для чего необходимо обучение работников?

Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

Потребности работодателя в персонале зафиксированы в штатном расписании, которое определяет численный состав предприятия. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных окладов.

Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом:

Реальной потребности организации в тех или иных кадрах;

Их квалификационного уровня;

Характера производства и его оснащенности (см. Примеры 1, 2).

Пример 1

Если в текущем штатном расписании в соответствии с технологическими требованиями предусмотрено три токаря 4 разряда и эти места заполнены, то проводить профессиональную подготовку или повышение квалификации еще одному токарю третьего разряда нет необходимости. Если все же она возникла (например, увеличились объемы производства, потребовалось выполнение более сложных видов токарных работ), то в штатное расписание предварительно через приказ должны быть внесены изменения.

На предприятии в связи с частичной приостановкой деятельности производственного цеха по монтажу холодильного оборудования работодателем было принято решение о переподготовке кадров. Некоторые рабочие были направлены на обучение, в процессе которого освоили дополнительную профессию слесаря механосборочных работ, после чего были переведены с их согласия в сборочный цех. Тем самым руководство завода убило 3-х зайцев одним выстрелом:

- не потеряло квалифицированный персонал (возможно, ситуация с цехом по монтажу оборудования носит временный характер и через некоторое время производство заработает в прежнем объеме);

- решило проблему нехватки людей в сборочном цехе;

- продемонстрировало заботу о сотрудниках, повысив в их глазах свой рейтинг.

Иногда работодатель готов создать условия и выделить средства на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работника с учетом перспектив развития предприятия. Такой подход свидетельствует о том, что в организации большое внимание уделяется формированию кадрового резерва.

Планируем обучение работников

Представим себе, что на предприятии возникла потребность в профессиональной подготовке кадров. С чего необходимо начинать специалисту кадровой службы или сотруднику подразделения, которому вменена обязанность обучения персонала?

1. Изначально следует определить, обучение какого вида необходимо работникам.

На сегодняшний день оно существует в виде:

Подготовки новых работников (первоначального профессионального обучения лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии) (см. Пример 3),

Переподготовки (переобучения) работников (освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства) (см. Пример 4),

Повышения квалификации работников (обучения, направленного на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям) (см. Пример 5).

Пример 3

В отдел кадров завода обратился сотрудник предприятия с просьбой взять на работу сына, которому недавно исполнилось 20 лет. Вернувшись из армии, парень стеснялся пойти учиться в ПТУ, а профессию ему получать все равно надо было. Лучшим решением ситуации показалась реализация предложенной отцом идеи освоить специальность прямо на заводе, тем более система производственного обучения на предприятии была основательной. После собеседования в отделе кадров и разговора с мастером сварочного цеха парень заинтересовался работой слесаря механосборочных работ - у него с детства была склонность что-то мастерить, возиться с железками.

Молодому человеку назначили наставника, высококвалифицированного работника цеха.

В течение полугода новый работник в статусе ученика проходил профессиональную подготовку на предприятии по профессии слесарь механосборочных работ. Производственное обучение осуществлялось на рабочем месте, где парень под руководством своего инструктора набирался практического опыта. Теорию же изучал самостоятельно, иногда обращаясь за разъяснениями к инженеру.

После сдачи квалификационного экзамена ему присвоили 3 разряд по освоенной им профессии.

Пример 4

В связи с частичным перепрофилированием производства на заводе по изготовлению металлических решеток возникла потребность в сокращении численности пяти рабочих сварочного цеха. Однако в то же время в гальванический цех понадобились дополнительно 3 стропальщика. Сварщикам, подпадающим под увольнение, в отделе кадров предложили пройти переподготовку по более востребованной на предприятии профессии на базе учебно-производственного комбината «Модуль». Поскольку руководство завода было заинтересовано в сохранении проверенных кадров, оно готово было оплатить обучение своих работников, даже с учетом того, что продолжительность переподготовки с отрывом от работы превышала 1 месяц. Двое сварщиков согласились на переобучение, после которого продолжили трудовую деятельность на предприятии в новом качестве.

Пример 5

Новый заказ на изготовление оборудования для машин, используемых в геологоразведочных экспедициях, заставил технического директора завода «Политрон» провести ревизию квалификационного уровня рабочих. На профессиональное мастерство своих подчиненных он не мог жаловаться - кадры проверенные, имеющие большой стаж работы на данном производстве. Но заказ потребует применение иных видов сварочных работ, нежели те, на которые его сотрудники были аттестованы. Отделу кадров было срочно дано задание организации мероприятия по повышению квалификации сварщиков. Отобранные 4 человека (главным критерием, определяющим выбор, стал разряд - не ниже 5, образование - среднее техническое, уровень профессиональной подготовки), были направлены на прохождение дополнительного обучения и аттестации в учебном центре. После подготовки сварщики по своему уровню квалификации имели право быть допущенными до тех видов сварочных работ, которые были необходимы для изготовления заказанного оборудования.

2. После принятия решения о виде профессиональной подготовки, необходимо определиться с ее формой.

Она может быть:

Индивидуальной,

Бригадной (групповой),

Курсовой.

При индивидуальной подготовке обучаемый осваивает теоретический курс самостоятельно. Также он может воспользоваться консультациями преподавателей, в роли которых выступают соответствующие специалисты организации. Производственное обучение он проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения на рабочем месте.

При бригадной (групповой) форме обучающиеся объединяются в специальные группы, которые включаются в состав бригады, для овладения профессиональными навыками под руководством инструктора производственного обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Ее численность должна варьироваться в пределах от 10 до 30 человек. Теоретическое обучение обычно проводится:

В учебных центрах,

Учебно-курсовых комбинатах,

На постоянно действующих курсах, организуемых министерствами и ведомствами.

Также возможно изучение теории в учреждениях начального профессионального образования по договору между предприятием и училищем за счет средств работодателя.

Освоение практики при курсовой подготовке рабочих проводится, как правило, в следующей последовательности:

На первом этапе обучение проходит в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-материальной базе предприятия, учебного центра, учебно-курсового комбината (пункта);

Затем формирование практических умений и навыков происходит уже непосредственно на рабочих местах, причем обучение может продолжаться в учебной группе или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего-инструктора производственного обучения.

В том случае, если необходимая учебно-материальная база отсутствует, допускается, в порядке исключения, проведение производственного обучения в течение всего периода на рабочих местах предприятия.

Обычно курсовая форма используется для подготовки по сложным профессиям с большим объемом теоретических знаний и выполнением различного вида работ, которыми невозможно овладеть самостоятельно на рабочем месте.

Выбор формы может зависеть от:

Условий обучения,

Сложности осваиваемого материала,

Количества обучаемых.

Пример 6

Получение знаний и освоение профессиональных навыков крановщиков, обслуживающих стреловые краны, предпочтительнее организовывать в форме курсовой подготовки. Это объясняется тем, что данная профессия предполагает освоение большого объема теории, касающейся не только знания составных частей агрегата и технологии управления им, но и техники безопасности. А формирование практических навыков должно происходить только на специально созданной для этого учебной базе. Обычно отработка умений проходит в технически оборудованных классах, где есть имитационная модель крана. Сложность и опасность профессии крановщика не позволяет изучить ее на рабочем месте, поэтому подготовка обычно происходит в лицензированных Ростехнадзором учебных центрах.

3. Следующая стадия в организации профессиональной подготовки работника - решить, где обучение будет происходить.

Подготовка может быть организована:

Непосредственно на предприятии своими силами,

В учебных заведениях (подразделениях) повышения квалификации и переподготовки кадров,

В системе начального и среднего специального образования.

При выборе места подготовки кадров необходимо принимать во внимание:

Сложность получаемой профессии,

Продолжительность обучения,

Наличие в организации учебно-материальной базы (лабораторий, полигонов, мастерских, цехов, специально оборудованных рабочих мест, наглядных пособий),

В отдельных случаях с разрешения вышестоящих организаций допустимо создание планов и программ на самих предприятиях.

4. Планируя профессиональное обучение работника, специалист по подготовке кадров должен принимать во внимание требование законодательства в отношении регулирования труда женщин и несовершеннолетних.

Согласно статье 253 и статье 265 ТК РФ обучение для этих категорий проводится только по тем профессиям и на тех производствах, на которых разрешается применение их труда.

Например, существует Перечень тяжелых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, утвержденный постановлением Правительства Российской Федерации от 25 февраля 2000 года, который запрещает применение труда лиц, моложе 18 лет, на ряде работ (в т.ч. на подземных работах, выполняемых рабочими всех профессий при производстве горных работ, строительстве метрополитенов, тоннелей и т.д.), либо содержит ограничения на применение труда несовершеннолетних (по видам работ, профессий, производств, отраслей экономики и др.). В примечании в данному документу сказано, что если в него включены профессии рабочих под общим наименованием, например, сталевар, то запрещение применения труда лиц, не достигших 18-летнего возраста, распространяется на подручных, помощников, старших рабочих по этой профессии. Профессиональная подготовка молодежи на производстве по работам и профессиям, включенным в перечень, допускается для граждан, не моложе 17, лет при условии достижения к моменту окончания восемнадцатилетия. Выпускники образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, закончившие профессиональную подготовку со сроком обучения не менее 3 лет по профессиям, включенным в перечень, и не достигшие 18 лет, могут допускаться к работе по этим профессиям на аттестованных рабочих местах при условии строгого соблюдения в этих производствах действующих санитарных норм и правил по охране труда.

5. После этого необходимо определиться со сроком обучения.

Понятно, что работодатель (учитывая проблему дефицита кадров) заинтересован в том, чтобы продолжительность обучения была минимальной, но при этом его качество оставалось на высоком уровне.

В целом, сроки профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников устанавливаются определенными нормативными документами. Так, в Типовом положении о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденном постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС 15 июня 1988 года № 369/92–14–147/20/18–22, который не утратил юридической силы, указаны сроки подготовки и повышения квалификации работников.

При подготовке нового работника сроки обучения не превышают:

По общему правилу - 6-ти месяцев;

По отдельным сложным профессиям - 12-ти месяцев и указываются в Перечне профессий, утверждаемом Гособразованием СССР.

Сроки обучения при повышении квалификации обусловлены ее задачами. Так, если целью является улучшение производственных умений и технических знаний для получения более высоких тарифных разрядов в соответствии с требованиями производства, то ее реализация происходит на производственно-технических курсах, где продолжительность обучения устанавливается от 3 (если подготовка проходит с отрывом от работы) до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов.

Если на предприятии возникла необходимость в изучении новой техники, оборудования, технологии, то на курсах целевого назначения на это должно быть отведено не менее 20 часов.

Освоение необходимых знаний и производственное обучение должны проводиться, в соответствии со статьей 203 ТК РФ, в пределах рабочего времени, установленного для работников соответствующего возраста, профессии. Поэтому продолжительность профессиональной подготовки, например, работника в возрасте 17 лет, согласно статье 92 ТК РФ, не может превышать 36 часов в неделю, так же как и работников, занятых на работах, связанных с вредными и (или) опасными условиями труда (сварщиков, маляров и т.п.).

Квалификационные экзамены

Степень эффективности подготовки или переподготовки проверяется с помощью квалификационных экзаменов. Причем они сдаются независимо от того, в каком виде или форме протекало обучение. Цель квалификационных экзаменов - определить соответствие полученных экзаменуемыми знаний, умений и навыков программе обучения и требованиям квалификационной характеристики и на этой основе установить им:

Квалификационные разряды;

Для того, чтобы участвовать в сдаче квалификационных экзаменов, работник должен успешно пройти полный курс теоретического и производственного обучения.

Принимает квалификационный экзамен в организации или образовательном заведении квалификационная комиссия. Основанием для ее создания и функционирования на предприятии является приказ, подписанный руководителем, а в учебном учреждении - приказ того органа, в непосредственном подчинении которого оно находится.

Нормы, которые регламентируют работу квалификационной комиссии, могут составлять отдельный локальный акт («Положение о квалификационной комиссии») или быть самостоятельной частью правового документа («Положение об аттестации»). При этом содержательная сторона Положения должна включать в себя такие пункты, как:

Количественный и персональный состав комиссии;

Ее полномочия;

Порядок подготовки и проведения квалификационных экзаменов;

Решения, принимаемые по результатам аттестации и т.п.

Если профессиональная подготовка работника проходит на базе предприятия, то на специалиста, отвечающего за нее, часто возлагают ответственность за обеспечение необходимых условий для проведения экзаменов:

Разработку проекта положения о квалификационной комиссии;

Сбор заявлений от работников об обучении;

Ведение протокола и т.п.

Работа квалификационной комиссии

Попытаемся последовательно проследить работу квалификационной комиссии предприятия на примере рассмотрения вопроса о присвоении более высоких разрядов рабочим.

Основанием к началу ее функционирования является подача:

Заявления работником (образец заявления см. в Примере 10) и

Представления (характеристики, ходатайства) на сотрудника руководителем соответствующего подразделения, цеха, отдела.

Обычно квалификационные экзамены проводятся на предприятии раз в полгода или год в соответствии с утвержденным графиком. В течение этого времени секретарю комиссии (или в отдел кадров) поступают заявления от работников, желающих повысить разряд по своей профессии.

За 2 недели до начала экзамена претенденту выдается мастером, начальником цеха наряд-документ, который устанавливает задание на исполнение работ и содержит их перечень, нормы расходования времени на их выполнение и т.д.

В качестве пробных работ выбирают те, которые:
- соответствуют определенным параметрам:

Уровню заявленной квалификации,

Нормам выработки, принятым в организации;

Характерны для данного предприятия;

По своей продолжительности не превышают 1 смены и т.д.

Прежде чем работник приступит к квалификационной работе, мастер должен разъяснить порядок и условия ее выполнения. После этого в наряде записывается время ее начала. После ее выполнения фиксируется окончание.

Задания рабочему должны даваться в соответствии с квалификационными требованиями, указанными в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих (ЕТКС) в разделе «Примеры работ». При этом, если в нем предусмотрено несколько видов работ по одной и той же профессии, проба производится по той, которую выбрал работник.

Решение по кандидатуре принимается по нескольким основаниям:

- по результатам устных ответов на вопросы из раздела ЕТКС «Должен знать» в соответствии с тарифно-квалификационной характеристикой;

Пример 8

При проведении квалификационного экзамена по присвоению разряда токарю комиссия может поинтересоваться:

- какой режим резания использовался при выполнении пробной работы;

- из какого металла сделаны сверла;

- по какому классу обрабатывались поверхности, какие инструменты и приборы применялись в процессе.

Обычно главным показателем того, что претендент профессионально подготовлен, является его умение читать чертежи. Экзаменуемый должен объяснить комиссии, какая деталь изображена на чертеже, из чего она сделана и т.п.

Учитываются также знания рабочим:

Технологии,

Маркировки применяемых материалов,

Норм расхода горючего,

Правил перемещения и складирования грузов,

Правил техники безопасности,

Правил внутреннего трудового распорядка, а также

Иного необходимого теоретического материала.

- по качеству выполнения квалификационной (пробной) работы;

- с учетом характеристики мастера, который дает оценку по следующим параметрам:

Выполнялась ли норма выработки,

Как овладел экзаменуемый умениями и навыками,

Насколько быстро и точно выполняет рабочие приемы по обслуживанию машин, агрегатов и т.д.

Квалификационный экзамен считается несданным:

Если работник не продемонстрировал навыки и знания, требуемые квалификационной характеристикой;

Если не были выполнены нормы выработки во время пробной работы;

Если был допущен брак по вине экзаменуемого;

Если были нарушены требования безопасности труда или отсутствовали знания о них.

Работнику, получившему неудовлетворительную итоговую оценку, могут быть установлены дополнительные сроки производственного обучения, по истечении которых решается вопрос о повторном допуске к сдаче квалификационного экзамена.

Результаты экзамена и решение комиссии заносятся в заключение (см. Пример 16) и протокол (см. Пример 11). Отделом кадров подготавливается проект приказа о присвоении разряда (см. Пример 12), и после его подписания руководителем организации вносится запись в трудовую книжку (см. Пример 13).

Аттестуем стропальщиков

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников по некоторым профессиям возможна, по общему правилу, только в специальных учебных комбинатах, образовательных учреждениях.

Речь идет о выполнении работ, относящихся к категории особо опасных (их выполняют сварщики, стропальщики, крановщики и т.д.).

Допустимо профессиональное обучение по таким профессиям и на предприятии, но только в том случае, если оно получило лицензию Ростехнадзора. Для работодателя такая форма подготовки и переподготовки является предпочтительной, поскольку она менее затратна в финансовом и временном планах.

Так, на некоторых заводах обучение стропальщиков проводится своими силами при наличии всех необходимых для этого условий, а именно:

Лицензии Ростехнадзора;

Аттестованных Ростехнадзором преподавателей;

Учебно-производственной базы для проведения занятий (классов, действующей модели крана, наглядных пособий и др.);

Утвержденных учебных планов и программ и т.п.

Занятия проводятся в группе, которая формируется исходя из потребностей предприятия в данной категории работников с одной стороны, и желания самих рабочих получить дополнительную специальность с другой. Обычно численность группы не превышает 10 - 15 человек.

Перед началом обучения на предприятии издается приказ, где указываются сроки теоретической и практической подготовки стропальщиков (обычно освоение профессии происходит в течение одного месяца с отрывом от работы, причем, на теорию отводится где-то порядка 2 недель) и назначается мастер по практическому обучению и стажировке - лицо, ответственное за безопасное производство работ кранами.

На каждого работника в период практики заполняется стажировочный лист, в котором указываются время стажировки по программе, ее содержание (тема каждого занятия), оценка. По окончании стажировки лист подписывается инструктором, который проводил обучение, и главным инженером.

Профессиональная подготовка стропальщиков заканчивается сдачей экзамена, на котором в обязательном порядке должен присутствовать представитель Ростехнадзора.

По результатам экзамена комиссия оформляет протокол (см. Пример 14).

Стропальщику, успешно прошедшему обучение, выдается удостоверение установленного образца.

Переводим или присваиваем разряд?

Присвоение разряда с юридической точки зрения может быть как переводом, так им и не являться.

Согласно статье 72 ТК РФ переводом считается:

Изменение трудовой функции или

Изменение существенных условий трудового договора.

Если после присвоения работнику нового разряда ему поручают выполнять работу в соответствии с ним, то фактически у него меняется трудовая функция, а значит - это, с юридической точки зрения, является переводом. Для того, чтобы подтвердить данную мысль, проведем сравнительный анализ характеристик работ продавца непродовольственных товаров четвертого и пятого разрядов, данных в ЕТКС (см. Таблицу 1), а также токаря третьего и четвертого разрядов (см. Таблицу 2). Таким образом, сравнивая содержание работ по одной и той же профессии, но с разным уровнем квалификации, мы видим, что оно не идентично.

Однако ситуация может быть и иной: работнику присвоили более высокий разряд, но на новое место работы его не перевели.

Пример 9

Руководство завода по изготовлению мельничного оборудования запланировало в течение 10 месяцев разработать и запустить в массовое производство улучшенные модели мини-мельниц. Поскольку реализация данного проекта предполагала освоение более сложных и точных видов работ, то перед специалистами отдела персонала была поставлена задача по организации дополнительного обучения кадров, непосредственно принимающих участие в изготовлении нового оборудования. В установленные сроки рабочие прошли необходимую профессиональную подготовку, однако в течение еще полугода они продолжали выполнять тот объем и характер работ, который у них был до обучения.

С точки зрения логики и здравого смысла, конечно же, в первом случаев трудовой книжке должна быть запись о переводе, а во втором лишь о повышении разряда. Лица, отстаивающие данную позицию, рассуждают следующим образом. Различие формулировок записи в трудовой книжке при установлении разряда, класса и т.п. обусловлено тем, что присвоение квалификации рассматривается как обыкновенное подтверждение нового уровня знаний и навыков, не имеющее отношения к изменению трудовых функций. Иначе говоря, человек мог повысить разряд (на курсах, в образовательных учреждениях начального, среднего профессионального образования), но при этом не работать в соответствии с ним, т.е. работник продолжает выполнять тот же объем и содержание работы, что и до обучения. В данной ситуации если запись о повышении разряда и делается, то она приравнивается к записи об обучении. Но если сотрудник после профессионального обучения приступил к выполнению работы в соответствии с полученным квалификационным уровнем, то, по мнению некоторых специалистов кадровых служб, это как раз тот случай, когда речь идет о переводе с соответствующим документальным оформлением.

Однако если мы обратимся к Инструкции по заполнению трудовых книжек, то узнаем, что «если работнику в период работы присваивается новый разряд (класс, категория и т.п.), то об этом в установленном порядке производится соответствующая запись». Установленная форма, однако, не прилагается, и иллюстративная запись отсутствует. А ниже приводится пример записи об установлении работнику другой профессии и квалификации - «Установлена вторая профессия «Электросварщик» с присвоением 3 разряда». Таким образом, можно сделать вывод о том, что повышение разряда (класса, категории) в трудовой книжке должно отражаться формулировкой «Присвоен». В некоторых случаях специалисты кадровых служб, опровергая данное утверждение, апеллируют к унифицированным формам, где не предусмотрен бланк приказа о присвоении разряда (категории), но есть приказ о переводе. А поскольку Правила ведения и хранения трудовых книжек, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года № 225, требуют соблюдения формулировки приказа при внесении записи в трудовую книжку, то изменение квалификационного разряда зачастую оформляется как перевод.

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. Основные цели и их характеристики представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Цели обучения.

	Характеристика цели
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы	Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы, как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода человеку необходимы и соответствующие знания. Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще - связанное с профилем деятельности, а нередко и не связанное. Но наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения, «стареет», но не в смысле возраста, а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности. Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Принято считать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. В любом случае даже квалифицированный и опытный работник, принятый в новую организацию, нуждается в обучении, чтобы ознакомиться с особенностями продукции или услуг, предлагаемых компанией, и со своим местом в бизнес-процессах.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий	Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствует. Однако и здесь есть свои «подводные камни». Цель обучения достигается лишь в том случае, когда обучение строго привязано к рабочему месту и реалиям деятельности конкретной организации. Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Кстати, под развитием технологии в данном случае имеет смысл понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие. Таким образом, сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения	Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Стоит особо отметить ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего работника. Конечно, в отличие от отпуска увольнение или перемещение персонала предусмотреть заранее удается далеко не всегда. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во время которых их опять-таки надо подменять! Следовательно, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе	Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди являются «золотым фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Однако перспективные сотрудники обладают отрицательным с точки зрения организации свойством: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно только в том случае, если своевременно продвигать их по служебной лестнице или хотя бы расширять их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, повышая зарплату. Если всего этого не делать, перспективные сотрудники не задержатся в организации, да и эффективность их труда быстро снизится. Однако прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности	Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательное воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи, беседы с высшими руководителями компании. Итак, любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения, но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы, а в ходе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т. Е. появляется возможность неформального общения, этот положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается. Таким образом, для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством	Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственные сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям.

Оценка результатов обучения:

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет работников, нуждающихся в обучении, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотят учиться.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих работников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Ответственность за обучение. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними.

В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному.

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить место обучения в системе приоритетов высшего руководства. Достаточно часто отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству и имеет невысокий статус в сравнении с производственными подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать в процессе своей работы.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов – это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения – это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.).

Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.

В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обучению персонала, обычно входит решение следующих методических задач:

определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения; разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами; выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей; оценка эффективности обучения.

Организационные задачи. Невозможно приступить к построению системы внутрифирменного обучения, если предварительно не определены потребности работников организации в обучении и развитии. В решении этой задачи должны участвовать не только представители кадровой службы, но руководители всех уровней.

Обучение персонала должно опираться на четкое распределение ответственности, ясную систему планирования и контроля. К организационным задачам можно отнести такие рутинные задачи, как назначение ответственных за проведение обучения, подготовка соответствующих приказов и распоряжений, комплектование учебных групп и контроль посещаемости, подбор преподавателей, подготовка помещений, в которых будет проходить обучение, решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

В компании почти всегда есть лица (или подразделения), решающие широкий круг организационных вопросов, связанных с обучением персонала. Эти вопросы по своей сути не требуют специальных знаний, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы. Эффективность обучения может сильно снизиться от таких «мелочей», как духота в помещении, отсутствие фломастеров, мела или постоянно отвлекающие слушателей посторонние звуки за дверью.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетность по вопросам обучения и повышения квалификации.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

1.Обучение как средство достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение работников организации отличается от школьного обучения. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки – с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. Обучение же персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Как невозможно говорить о росте мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения персонала, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом.

Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

2. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.

«Умные» организации действуют так же, как и дальновидные родители. Готовя ребенка в престижный вуз или университет, и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение. Как сказал Бенджамин Франклин, «если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас». Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, с высокой зароботной платой.

Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Если продолжить аналогию с урожаем, то стратегию приобретения готовых специалистов можно приравнять к покупке продуктов в магазине или на рынке. Мы не тратим времени и сил на выращивание своего урожая, но при этом понимаем, что (1) покупать готовое дороже, чем выращивать самому, и (2) качество не всегда соответствует нашим ожиданиям. Частенько «купленный» работник не вписывается в коллектив и не отвечает требованиям руководства.

3.Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

недoверие к руководству;

старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

стрaх перед новым, неуверенность в собственных силах; к непонимание целей и путей осуществления изменений;

недoстаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Успешное достижение целей обучения предполагает не только создание благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Среди важнейших принципов, реализация которых обеспечивает успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие:

обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

практическая отработка получаемых знаний и навыков;

перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

востребованность результатов обучения;

формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

учет исходного уровня знаний обучающихся.

Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы к управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

Методы обучения персонала
Связь меду обучением и мотивацией персонала
Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

Подготовка персонала,
Переподготовка персонала,
Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

Профессиональное обучение в управлении производством при «спаде» и кризисе имеет ряд особенностей. В нем значительное место занимает ориентация на человеческий потенциал, обеспечивающий осуществление производственной деятельности, удовлетворяющей запросы потребителя. Стратегия управления персоналом требует нацеленности на разработку новых подходов к повышению квалификации.

Профессиональное обучение персонала не следует рассматривать как второстепенную функцию в производственной деятельности. Оно играет важную роль в достижении стратегических целей организации, осуществление которых требует умения, инновационных навыков, знаний в области смежных профессий. Это диктуется новыми требованиями, предъявляемыми к исполнителям в плане их способностей и профессиональных возможностей удовлетворять условиям требования и стандартам конкурентоспособной продукции. В связи с этим на предприятиях происходит создание новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную инициативную рабочую силу, интегрированную в систему, требующую непрерывности процесса обогащения знаниями и квалификацией.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которыми надо эффективно управлять, создавать условия для его развития, обогащения, вкладывать в него средства, полностью используя его потенциал, ориентированный на непрерывность профессионального образования.

Достижение высоких результатов деятельности предприятия необходимо, чтобы люди умели работать эффективно, а это достигается восполнением навыков, умений, установок, необходимых для выполнения работы.

Профессионально, со знанием дидактики способны провести процесс обучения методически подготовленные для него специалисты. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение областей, требующих обучения, различный уровень базовых знаний и навыков обучающихся предполагают применение дифференцированных способов и методов научения профессиональному опыту.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современным требованиям производства и управления и включает в себя следующие блоки:

1.Профессиональная подготовка. Осуществляется на уровне начальной, средней, высшей подготовки рабочих, специалистов. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Реализуется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации в институтах бизнеса. Срок обучения до 1 года.

3. Переподготовка кадров. Производится в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Служит для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения от 2 до 4 лет.

Факторами, предопределяющими выбор формы обучения, являются: модели служебной карьеры, планы повышения квалификации, обусловленные стратегическим развитием фирмы, философией предприятия, условиями контрактного соглашения, моделями рабочих мест.

Модель обучения персонала и ее содержание

Процесс обучения в современной концепции рассматривается как вложения инноваций в человеческий капитал, являющийся наиболее эффективной формой его использования.

Для организации процесса профессиональной подготовки используется модель обучения.

Определение потребности в обучении может быть выявлено с помощью анализа на уровне определенного подразделения. Его объектом могут быть следующие вопросы: уровень брака, отходов, количество жалоб клиентов; пропуск по несчастным случаям; способность коллеги замещать отсутствующего исполнителя.

Ценным является анализ, проводимый на уровне самой работы, рассматривающий функции и действия, выполняемые сотрудником в процессе конкретной работы. Должностная инструкция может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков, установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне. Однако кроме выявления сфер обучения необходимо учесть мнение самих сотрудников.

Распределение ресурсов будет определяться целями обучения, продолжительностью времени, местом проведения обучения, содержанием рабочей программы, а также получением предполагаемой эффективности.

Составление учебных планов и программ (УП и П). При составлении УП и П необходимо знать, какие требования предъявляет данная работа к персоналу: знания, навыки, установки, им используемые. Целесообразно учесть данные отчетов, сведения, полученные во время отборочных бесед, выводы квалификационных интервью.

Таким образом, будут определены конкретные функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения и развития. Это и определит цель обучения.

Методы обучения. В практике используются две группы методов: обучение на РМ и обучение вне РМ.

Методы обучения и их содержание

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Образование делится на два вида:

· профессиональное.

Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к успешному достижению поставленных целей. Но современное профессиональное обучение нацелено также и на будущие потребности организации.

За последнее время вопрос о профессиональном обучении персонала приобрел большую актуальность и популярность. В развивающихся организациях обучение персонала используется для развития бизнес-практики организации.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении исследований и изучении методов профессионального обучения персонала.

Обычно различают два метода обучения персонала:

· метод обучения персонала на рабочем месте;

· метод обучения персонала вне рабочего места.

Но каждому из этих двух методов присущи свои достоинства и недостатки.

Данная работа рассматривает решение таких важных задач как:

· изучение и анализ методов профессионального обучения персонала;

· анализ преимуществ и упущений в методах обучения;

· сравнение методов обучения персонала в России и за рубежом.

персонал обучение профессиональный

1. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Человек большую часть своей жизни учится, узнает что-то новое, развивается. Чтобы быть грамотным, квалифицированным работником человеку нужно образование. Изначально человек получает знания в школах, училищах, колледжах, техникумах, лицеях. Затем дальнейшее обучение получает в вузах, институтах, в различных учебных центрах, курсах и семинарах, а также в организации, сотрудником которой является. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, которая предусматривает создание систем образования. Такие системы открыты для людей всех возрастов, они сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают в процесс получения знаний, умений, навыков и способов поведения. Непрерывное образование также включает в себя переподготовку, повышение квалификации, стимулирование дальнейшего образования.

Базаров отмечает факторы непрерывного образования:

1. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ;

2. мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами;

3. изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Постоянные изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4. для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное обучение как процесс - одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии документально подтвержденной. Профессиональное образование персонала осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала - развитие профессиональных знаний, умений и навыков с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Обучение персонала является целенаправленно организованным, планомерно и систематически осуществляемым процессом.

Различают три вида обучения:

· подготовка кадров;

· повышение квалификации кадров;

· переподготовка кадров.

Подготовка кадров - обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала, так как полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, поэтому человеку необходимо заниматься самообразованием, усовершенствоваться и повышать уровень квалификации.

На предприятиях руководители предпочитают повышение квалификации персонала, так как:

· это дешевле подготовки специалистов;

· занимает более короткий срок обучения по сравнению с подготовкой персонала (от трех дней до двух недель);

· целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Г. Кельперис отмечает: «…повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала.».

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Существует три концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на настоящее время или на будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Данная концепция способствует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства;

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения. Повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника;

3. Концепция обучения, которая нацелена на личность. Цель данной концепции - развитие человеческих качеств. Относится в основном к персоналу, который имеет склонность к научным исследованиям и обладающему талантов руководителя, педагога, политика, актера.

Цыпкин Ю.А. отмечает такие причины необходимости обучения персонала, как:

· повышение квалификации;

· мотивация;

· специфика профессии;

· соответствие стандартам;

· международное сотрудничество;

· отсутствие специалистов;

· стратегия компании.

Некоторые виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Обучение квалифицированных кадров предполагает связь и координацию между ними.

Таблица 1

Характеристика видов обучения кадров

	Виды обучения	Характеристика вида обучения
	Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач обучается учащаяся молодежь.
	Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).
	Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессии (например, специалист, магистр).
	Профессиональное совершенствование	Расширение знаний, умений навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.
	Виды обучения	Характеристика вида обучения
	Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).
	Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
	Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучающиеся занятые в производстве работники или безработные).

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи:

Таблица 2:

Задачи обучения для отдельных целевых групп

	Целевая группа	Главные задачи обучения
	Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте / так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство/.
	Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
	Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности ит.п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места. Внепроизводственная профессиональная подготовка связанна с изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами. Обучение вне рабочего мне проводится опытными преподавателями, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Профессиональное обучение - процесс передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудниками организации. Так как профессиональные знания быстро устаревают организациям для успеха необходимо повышать квалификацию своих работников. На сегодняшний день организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, который оказывает влияние на достижение организационных целей.

Профессиональное обучение включает в себя первичную и вторичную профессиональную подготовку. Профессиональное обучение начинается с определения потребностей в обучении. Для этого необходимо выявить степень несоответствия между существующим и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудника, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

· результаты аттестации;

· заявки и пожелания от самих сотрудников;

· стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

2. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Различают два основных метода обучения персонала:

· обучение на рабочем месте;

· обучение вне рабочего места в специализированных учебных заведениях, центрах подготовки кадров.

У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Рассмотрим сначала метод профессионального обучения без отрыва от производства. Данная форма осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Таблица 3

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения

	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Организации используют этот метод, для обучения исходя из таких причин как:

· есть возможность учесть корпоративную специфику;

· экономятся значительные средства;

· сохраняются корпоративные тайны.

Данный метод включает в себя следующие ограничения:

· отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;

· невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;

· рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;

· ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.

В организациях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте:

1. наставничество

2. сторителлинг

Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над молодыми сотрудниками или их группами. А также это форма воспитания (шефства),профессиональной подготовки и адаптации молодых работников в организации, которая предполагает передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от англ. Story Telling - «рассказывание историй») - заключается в том, чтобы с помощью рассказов и историй из жизни организаций обучать новых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образов, подготавливая к ее традициям, корпоративной культуре. Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персонала.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с поддержкой нового сотрудника более опытным и квалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются такие задачи как:

· повышение качества подготовки и квалификации персонала;

· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

· снижение текучести кадров;

· подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки развития компетенций».

Признаками наставничества считаются:

1. гибкость

2. прикладной характер;

3. индивидуальность;

4. ориентация на людей;

5. наличие обратной связи;

6. высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение работы, получение рабочих навыков за короткое время.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то определенной операции или процедуры, которая входит в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует значительных затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации.

Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях, как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется в тех случаях, когда сотруднику нужна многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Ротация также оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, расширять социальные контакты. Но есть и недостатки: высокие издержки, которые связанны со снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньше затрат и обеспечивает связь с практикой. Но данное обучение требует особого отбора инструкторов, их близость к обучаемым по социальному положению и личным качествам.

3. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 4

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода

	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
	Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции ли услуг.
	Кружок качества вместо учебы (рабочая группа)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения.

В последнее время выросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым участники рабочих групп во время встреч вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе ищут способы решения тех или иных задач. Данный метод носит название «кружок качества», был придуман в Японии, широко применяется в США и Европе. В Германии же этот метод называется «вместо учебы». У этих двух методов есть схожие особенности: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Группы отличаются лишь постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Обучение вне рабочего места имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют:

· пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;

· решать актуальные проблемы обучения персонала.

Вместе с тем она имеет свои ограничения:

· при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции;

· растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;

· транзакционные издержки.

Таким образом, основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.

Лекция - традиционный метод обучения, один из основных видов учебных занятий. Лекция решает важную задачу - получение необходимого количества знаний, информации слушателями за небольшой промежуток времени. Лекции эффективны и с экономической точки зрения, поскольку лектор работает с десятками слушателей одновременно. Разновидности: лекция-беседа, лекция-дискуссия, лекция-диалог, лекция-презентация.

Ограниченность лекций связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате - отсутствие обратной связи, лектор не контролирует степень восприятия материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары проводятся обычно как итоговое занятие, завершающее какой-то раздел учебного плана или самостоятельную тему. Их цель - закрепить знания по данному вопросу. Семинар требует серьезной подготовки руководителя и обучающихся. Эффективность проведения семинара во многом зависит от мастерства ведущего, от подготовленности слушателей, психологического настроя на обсуждение проблемы.

Практические занятия (кейсы) - данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.
Использование данного метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций, развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

Деловые игры - это метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Его цель -- найти коллективно путь выхода из сложного жизненного положения путем обогащения мыслей, подходов, идей как индивидуумов, так и групп слушателей. Деловую игру можно провести, имитируя любой уровень управления. Кроме того, за несколько часов, отведенных на деловую игру, возможно имитировать процесс, который длится в реальной жизни месяцы и годы. Каждый участвующий в игре видит процесс в динамике, а также последствия принимаемых решений. Деловые игры дорогостоящие; необходим тщательный разбор игры; подбор специально подготовленных модераторов.

Тренинги являются методом обучения, обеспечивающим активное усвоение учебного материала, формирование практических навыков, снятие стереотипов поведения, создание психологической готовности к деятельности. Различают функционально-поведенческие тренинги. Их задачей является воспроизводство и усвоение уже известного профессионального опыта. А также существуют консультативные тренинги, имеющие преобразующую направленность на развитие нового профессионального опыта. Наиболее распространенные тренинговые области:

· командообразование;

· продвижение товаров и услуг;

· стратегическое планирование;

· организационное развитие;

· управление структурным подразделением;

· личностный рост и профессиональное развитие;

· корпоративная культура;

· тайм-менеджмент.

Самостоятельное обучение - самый простой вид обучения, требующий только желания и возможностей обучающихся. Эффективно использование вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ, в том числе компьютерных. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Но индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.

4. СРАВНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

В современной рыночной среде организация может добиться успеха только, если ей удастся поднять методы своей работы на новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, тем самым создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Большинство методов обучения, которые используются в России или которые начинают применяться, изначально появились на Западе, поэтому для успешной работы тех или иных методов российские специалисты опираются на опыт западных коллег.

Таблица 5

Современные методы обучения персонала

Название	Российские компании	Западные компании
Модульное обучение
Дистанционное обучение
Наставничество
Рабочие группы
Метафорическая игра
Обучение методом «Shadowing»
Обучение методом «Secondment»
Обучение методом «Buddying»
Обучение действием

К числу методов, которые «пришли» в Россию с Запада относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методам «Shadowing», «Secondment», «Buddying».

Обучение по методу «Shadowing» . Этот метод активно используется 71% английских компаний. В переводе «Shadowing» означает «быть тенью». Этот метод можно использовать, если необходимо переквалифицироваться на другую специальность. Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Преимуществом использования метода Shadowing является:

· снижение вероятности найма немотивированных сотрудников;

· улучшение имиджа компании;

· совершенствование навыков персонала по предоставлению информации в доступном виде;

· рабочий процесс превращается в «учебную лабораторию»

Обучение по методу «Secondment». Метод также используется в английских организациях. Перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Этот метод приветствуется компаниями с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников. Преимущества применения метода Secondment:

· личностное развитие сотрудников;

· укрепление командной работы;

· улучшение навыков межличностного общения;

Обучение методом «Buddying». Метод основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Преимущества применения метода Buddying:

· возможность получить объективную информацию о своей работе;

· возможность наметить точки личностного и профессионального роста;

· возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

На сегодняшний день быстро меняются и внешние, и внутренние условия функционирования организации; эти изменения вынуждают многие компании подготавливать персонал в новых условиях.

Работодатели больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, который способен создавать товары и услуги, которые могли бы конкурировать с товарами и услугами с Запада и Востока. Обучение позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и поведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков.

Удачная классификация методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), который проводит ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D- менеджеров в Великобритании. По данным опроса были получены такие результаты:

1. обучение на рабочем месте используется 99% компаний;

2. внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;

3. курсы - 93%;

4. тренинги за пределами рабочего места - 90%;

5. коучинг (линейные менеджеры) - 88%;

6. аудио- и видеообучение - 81%;

7. наставничество и buddying - 72%;

8. ротация, shadowing, secondment - 71%;

9. коучинг (внешние специалисты) - 64%;

10. e-learning - 54%;

11. Внутреннее мероприятие по обмену знаниями - 52%.

Западные специалисты также выделяют такой метод как «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях. Большинство этих методов известны и в России, но ни одно российское исследование, которое касается обучения и развития персонала не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, на сегодняшний день даже эти данные представляют собой большую ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завершая данную работу в первую очередь, стоит отметить, что при выборе методов обучения персонала руководители организации смотрят на эффективность их воздействия на группу обучающихся. Для того, чтобы персонал был высококвалифицированным и развивался обучение должно быть непрерывным, так как постоянно внедряются новых технологии, новая техника. Профессиональное обучение осуществляется в соответствии с такими принципами как:

· основное внимание уделяется подготовке и повышению квалификации сотрудников на рабочих местах и формированию практических навыков;

· обучение должно быть связано со стратегией организации и с индивидуальными потребностями работников.

При выборе методов обучения основным является мнение самих сотрудников. Возможность получить новые знания, овладеть новыми навыками, совершенствоваться, переквалифицироваться позволяет работникам быть готовыми к переменам на рынке труда, а организациям - к динамике внешней среды. Но обучение необходимо не только персоналу, а управленческой команде и ее руководителю также.

Различают два основных метода обучения персонала: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, а также может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. А методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. У обоих методов есть свои достоинства и недостатки, которые были рассмотрены в ходе работы.

Таким образом, из данной курсовой работы можно сделать вывод, что универсальных методов профессионального обучения не существует. В каждом методе присутствуют свои плюсы и минусы и их сочетание необходимо и неизбежно. Многие успешные компании используют в процессе своей деятельности промежуточные модели обучения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб.пособие / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2009. - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - 3-е изд., стер. / Базаров Т.Ю. - М.: Академия, 2006.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учеб.пособие/ М.И. Бухалков - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

4. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб.пособие для студентов вузов. - 2-е изд. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 416 с.

6. Огарков А.А. Управление организацией: учеб.пособие/ А.А. Огарков - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

7. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 3-е изд., исп. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002 - С. 183.

8. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: учебник/ М.Ю. Рогожин - М.: Проспект, 2008. - 320 с.

9. Спивак В.А. Организационное поведение: конспект лекций / В.А. Спивак. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 207 с.

10. Своп Уолтер. Как превратить знания в стоимость: решения от IBM: учебник / Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абрамс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 206 - 248 с.

11. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М., 2001. - 189 с.

12. Ужакина Ю. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала / Ю. Ужакина // Справочник по управлению персоналом. -2006. - № 1

13. Цыпкин Ю. А. управление персоналом: учебник/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов - М., Издательство «Мир», 2004. - 405 с.

14. Г. Кельперис. Повышение квалификации в процессе управления персоналом [Электронный ресурс] / Кельперис Г. - URL: http://www.top-personal.ru/magazine

15. Белова М.Ю. Анализ современных методов обучения персонала в России и за рубежом. [Электронный ресурс] / М.Ю. Белова. - URL. http://www.freepapers.ru

16. Ужакина Ю. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом. [Электронный ресурс] / Ю. Ужакина. - URL. http://www.delovoymir.ru

17. Высоцкий Я.Р. Организация системы обучения персонала. [Электронный ресурс] / Я.Р. Высоцкий. - URL. http://www.coolreferat.com

18. Словарь по экономике и финансам. [Электронный ресурс] - URL. http://www.glossary.ru/

19. Заплаткина И.В. Методы управления персоналом. [Электронный ресурс] - URL. http://student.zoomru.ru/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010

Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.

курсовая работа , добавлен 13.01.2004

Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

контрольная работа , добавлен 05.12.2007

Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

курсовая работа , добавлен 18.02.2013

Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.

курсовая работа , добавлен 19.10.2012

Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".

курсовая работа , добавлен 01.02.2011

Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010

Необходимость совершенствования процессов обучения и развития персонала на предприятиях в современных рыночных отношениях. Характеристика основных направлений развития персонала, особенности процесса и методов профессионального обучения сотрудников.

контрольная работа , добавлен 16.07.2010

Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

дипломная работа , добавлен 02.09.2015

Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.