Краткая характеристика этапов процесса управления рисками.
Этап 1 . Идентификация и анализ риска.
Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:
Источники неопределенности и риска;
Последствия реализации риска;
Источники информации;
Численное определение риска;
Взаимное влияние рисков друг на друга.
На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске и его последствиях, величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т. д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска не является единовременно выполняемым комплексом действий. Скорее он представляет собой непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего алгоритма риск-менеджмента.
Этап 2. Анализ альтернатив управления риском.
Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе эти методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной
ситуации. Т. е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.
Во-первых, подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния неблагоприятных событий следующим образом.
Уклонение от риска (Risk elimination) – это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации.
Сокращение риска (Risk reduction, Risk mitigation) – это действия, приводящие к уменьшению ущерба. В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).
Передача риска (Risk transfer) – это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.
С другой точки зрения, методы управления рисками можно классифицировать по соотношению времени осуществления управляющих мероприятий и наступления рисковой ситуации.
Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска.
Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.
Послесобытийные методы управления рисками – осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).
Этап 3. Выбор методов управления риском.
Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в ее работе. Основные вопросы, на которые необходимо обратить вни-
мание, сводятся к следующим:
Выбор наиболее эффективных методов управления рисками;
Определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.
В сути своей, выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико-математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.
При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны акцентироваться не на все риски, а, в первую очередь, на те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то же время, за счет освобожденных средств, проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).
Результат данного этапа – программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений. Основные из них – это следующие:
Конкретные мероприятия, которые следует реализовать;
Сроки исполнения этих мероприятий;
Источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;
Определение ответственных лиц.
Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.
Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском.
Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выделяются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии. Вторая задача – анализ реализованных за период рисков. Здесь следует выявить причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются. Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы, которых касается менеджер при реализации дан-
ного этапа:
Вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;
Возможные коррективы в составе этих мероприятий;
Гибкость и эффективность системы принятия решений.
Помимо всего прочего, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.
Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками осуществляется в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством как раз высокой ее эффективности.
Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде. Ее достижение осуществляется,
прежде всего, через следующие изменения.
Замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений).
Изменение организации исполнения программы управления риском.
Управление рисками, как система менеджмента.
Процесс управления рисками на предприятии.
Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.
Как таковой процесс управления рисками включает в себя определенный набор этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы реализуются не обязательно в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно. Общая схема риск-менеджмента представлена на рисунке 4.1.
Как видим на данном рисунке, существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском (жирные стрелки). Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т. е. на любом из них можно вернуться на предыдущий. На последнем этапе, как мы далее увидим, производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск-менеджмента. Это показывают стрелки справа.
На 3 – м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнение информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5).
Итак, такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии. Теперь рассмотрим каждый из этих этапов несколько подробнее.
Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:
· источники неопределенности и риска;
· последствия реализации риска;
· источники информации;
· численное определение риска;
· взаимное влияние рисков друг на друга.
На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске и его последствиях, величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т. д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска не является единовременно выполняемым комплексом действий. Скорее он представляет собой непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего алгоритма риск-менеджмента.
Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе эти методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной ситуации. Т. е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.
Во – первых, подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния неблагоприятных событий следующим образом.
· Уклонение от риска (Risk elimination) – это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации.
· Сокращение риска (Risk reduction, Risk mitigation) – это действия, приводящие к уменьшению ущерба. В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).
· Передача риска (Risk transfer) – это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.
· С другой точки зрения, методы управления рисками можно классифицировать по соотношению времени осуществления управляющих мероприятий и наступления рисковой ситуации.
· Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.
· Послесобытийные методы управления рисками – осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).
В графическом виде обе приведенные здесь классификации представлены на рисунке 4.2.
Этап 3. Выбор методов управления риском. Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в ее работе. Основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание, сводятся к следующим:
· выбор наиболее эффективных методов управления рисками;
· определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.
В сути своей, выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико – математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.
При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны акцентироваться не на все риски, а на, в первую очередь, на те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В тоже время, за счет освобожденных средств, проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).
Результат данного этапа – программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений. Основные из них – это следующие:
· конкретные мероприятия, которые следует реализовать;
· сроки исполнения этих мероприятий;
· источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;
· определение ответственных лиц.
Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.
Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выделяются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии.
Вторая задача – анализ реализованных за период рисков. Здесь следует выявить причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются.
Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы, которых касается менеджер при реализации данного этапа:
· вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;
· возможные коррективы в составе этих мероприятий;
· гибкость и эффективность системы принятия решений.
Помимо всего прочего, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.
Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками осуществляется в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством, как раз, высокой ее эффективности.
Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде. Ее достижение осуществляется, прежде всего, через следующие изменения.
· Замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений).
· Изменение организации исполнения программы управления риском.
Управление финансовыми рисками представляет собой совокупность приемов и методов, уменьшающих вероятность появления этих рисков или локализующих их последствия.
С точки зрения своевременности принятия решения по предупреждению и минимизации потерь можно выделить три подхода к управлению рисками: -
активный подход означает максимальное использование менеджером средств управления рисками для минимизации их последствий.
При этом подходе все хозяйственные операции осуществляются после проведения мероприятий по предупреждению возможных финансовых потерь; -
адаптивный подход основан на учете в процессе управления сложившихся условий хозяйствования, а само управление рисками осуществляется в ходе проведения хозяйственных операций. При этом невозможно предотвратить весь ущерб в случае наступления рискового события, а можно избежать лишь части потерь; -
консервативный подход предполагает, что управляющие воздействия на риски начинаются после наступления рискового события, когда предприятием получен ущерб. В этом случае целью управления является локализация ущерба в рамках какой-либо одной финансовой операции или одного подразделения.
Процесс управления рисками включает несколько этапов: *
определение риска; *
оценка риска; *
контроль риска; *
финансирование риска.
Определение риска является базой управления рисками: нельзя начать работать с риском, если не знать, что он вообще существует. Необходимо выяснить, каким образом предприятие может быть подвергнуто убытку и каковы его возможные причины.
Оценка риска проводится с целью определения вероятности и размера потерь, характеризующих величину (или степень) риска. Определение и оценка риска вместе составляют понятие «анализ риска».
Оценка риска может осуществляться различными методами анализа: качественным, количественным или комплексным.
При помощи качественного анализа можно определить возможные виды риска, факторы, влияющие на уровень риска, а также потенциальные области риска.
Все факторы, влияющие на степень риска, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся политическая и экономическая ситуация в стране и за ее пределами, законодательно-правовая основа предпринимательской деятельности, налоговая система, конкуренция, стихийные бедствия и др. К внутренним факторам можно отнести экономическую стратегию фирмы, степень использования ресурсов в производственно-хозяйственной деятельности, квалификацию работников, качество менеджмента и др.
В деятельности любой фирмы в условиях рыночной экономики можно выделить пять основных областей риска: 1)
безрисковую область (фирма ничем не рискует и получает как минимум ожидаемую прибыль); 2)
область минимального риска (фирма рискует частью или всей величиной прибыли); 3)
область повышенного риска (в худшем случае фирма произведет покрытие всех затрат, в лучшем получит прибыль меньше ожидаемой); 4)
область критического риска (фирма рискует не только потерять прибыль, но и недополучить предполагаемую выручку; масштабы ее деятельности сокращаются, она теряет оборотные средства, влезает в долги); 5)
область катастрофического риска (деятельность фирмы приводит к банкротству).
Качественный анализ может проводиться различными методами, важнейшими из которых являются методы использования аналогов и экспертных оценок.
Метод использования аналогов предусматривает поиск и использование сходства, подобия между явлениями, предметами, системами. Его применяют, если использовать другие методы оценки риска не представляется возможным. Однако этот метод характеризуется субъективизмом, так как большое значение имеют знания и опыт аналитика.
Метод экспертных оценок реализуется путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов, выступающих в качестве экспертов. Каждому эксперту предоставляется перечень возможных рисков и предлагается оценить вероятность их наступления. Затем оценки экспертов подвергаются анализу на противоречивость; они должны удовлетворять следующему правилу: максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому виду риска не должна превышать 50%, что позволяет устранить кардинальные различия в оценках вероятности наступления отдельного вида риска. В результате получают экспертные оценки вероятностей допустимого критического риска или наиболее вероятных потерь. При том методе большое значение имеет правильный подбор экспертов.
При количественном анализе размеры отдельных рисков определяют математико-статистическими методами: -
оценки вероятности ожидаемого ущерба; -
минимизации потерь; -
использования дерева решений; -
анализом финансовых показателей деятельности предприятия.
Статистический метод изучает статистику потерь и прибылей на предприятии за определенный промежуток времени, устанавливает величину и частоту получения определенного результата; на основе этого составляется прогноз на будущее.
С этой целью рассчитывается коэффициент вариации, который характеризует изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому. Коэффициент вариации (V) – относительная величина, поэтому на его размер не оказывают влияния абсолютные значения изучаемого показателя. Он представляет собой отношение среднего квадратического отклонения (?) к средневзвешенному значению события (?) и определяется в процентах:
Чем больше значение коэффициента вариации, тем сильнее изменение анализируемого признака. Эмпирически установлена следующая качественная характеристика различных значений коэффициента вариации: -
до 10% - слабое изменение; -
от 0% до 25% - умеренное изменение; -
свыше 25% - высокое изменение.
Среднее ожидаемое значение события (?) является средневзвешенной величиной из всех возможных результатов с учетом вероятности наступления каждого результата и определяется по формуле:
где Хi – абсолютное значение i-го результат;
Рi - вероятность наступления i-го результата;
i - число вариантов исхода.
Среднее значение события представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решение в пользу какого-либо варианта. Для окончательного решения необходимо определить степень отклонения ожидаемого значения от средней величины, мерами которой являются дисперсия (?2) и среднее квадратическое отклонение (?).
Дисперсия представляет собой среднее взвешенное из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых:
Дисперсия сигнализирует о наличии риска, но при этом не указывает направление отклонения от ожидаемого значения.
Среднее квадратическое отклонение находится по формуле:
Оно измеряется в тех же единицах измерения, что и варьирующий признак.
Статистический метод может применяться и в несколько упрощенном виде. Риск инвестора характеризуется оценкой вероятной величины максимального и минимального доходов. При этом чем больше диапазон между ними при равной их вероятности, тем выше степень риска.
В этом случае для расчета дисперсии можно использовать следующую формулу:
где Рmax, min - вероятность получения максимального и минимального доходов;
xmax, min - максимальная и минимальная величина дохода;
Средняя ожидаемая величина дохода.
Преимуществами статистического метода оценки предпринимательского риска являются его относительная точность и несложность математических расчетов, а явным недостатком – необходимость большого количества исходных данных. Таким образом этот метод не годится для оценки рисков нового бизнеса.
Метод оценки вероятности ожидаемого ущерба основан на том, что степень риска (R) определяется как произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Наилучшим является решение с минимальным размером рассчитанного показателя.
Метод минимизации потерь основан на расчете возможных потерь при выборе определенного варианта решения задачи. С этой целью выделяют два вида потерь: 1)
потери, вызванные неточностью изучаемой модели (мало информации); 2)
потери, вызванные неточностью и неэффективностью управления (возможность принятия неверных управленческих решений).
Метод дерева решений основан на построении вариантов решений. Его используют тогда, когда решение принимается поэтапно или когда с переходом от одного варианта решения к другому меняются вероятности. Недостатки – трудоемкость и отсутствие учета влияния внешних факторов.
Важное значение для оценки финансовых рисков имеет математический метод, суть которого заключается в использовании для оценки риска критерия математического ожидания, критерия Лапласа и критерия Гурвица.
Контроль риска. Термин «контроль риска» включает в себя все меры, направленные на снижение вероятности возможного риска, исключение или попытка его избежать, а также уменьшение серьезности риска в случае его наступления.
Некоторые риски могут быть лишь снижены до допустимого уровня. Что касается рисков, находящихся на недопустимом уровне, то с ними необходимо работать на следующем этапе управления рисками, которым является финансирование риска.
Финансирование риска. Здесь предприятию надо позаботиться о том, как покрыть финансовый ущерб от рисков, которые окажутся недопустимыми и неконтролируемыми на допустимом уровне.
При этом организация может оставить риск на себя, а для покрытия возможных убытков создать резервный фонд либо вообще не думать о последствиях, как часто бывает у нас в России.
Однако предприятия, которые задумываются о завтрашнем дне, передают риски на покрытие страховой компании. Эта форма контроля за риском превращает неопределенный по величине риск в определенные затраты, то есть во вполне конкретные страховые взносы.
Риски, которые невозможно исключить или снизить до приемлемого уровня, должны быть профинансированы.
Системы финансовых мер на случай риска включают все возможные средства покрытия финансовых последствий причиненного ущерба. На практике это означает обеспечение способности предприятия или организации противостоять вероятным опасностям и осуществление страхования незащищенных рисков.
Могут быть использованы следующие финансовые меры, предусматриваемые на случай риска: *
убытки оплачиваются по мере их возникновения, непосредственно из средств, отведенных на текущие расходы; *
ежегодно откладывается некая сумма, помещаемая во внутренний фонд. Из этого фонда, образующего резервный капитал, и черпаются в течение длительного времени средства на покрытие убытков (самострахование); *
риски переводятся на страховые компании. Страхование позволяет превратить неопределенный по величине риск в определенные затраты, т.е. в страховые взносы.
Разнообразные комбинации таких мер позволяют обеспечить надежную защиту активов предприятия или организации.
Разработанная на предприятии политика управления финансовыми рисками может быть оформлена в виде специального документа – «бизнес-плана риск-менеджмента», в котором отражаются следующие основные разделы: *
финансовая идеология предприятия в части принятия рисков, отраженная в финансовой стратегии и финансовой политике по основным аспектам его деятельности; *
основные виды рисков, присущие финансовой деятельности предприятия (портфель финансовых рисков предприятия, составленный по результатам их идентификации в разрезе видов финансовой деятельности и основных финансовых операций); *
группировка видов финансовых рисков по степени вероятности их возникновения и возможному размеру финансовых потерь при наступлении рискового случая; *
проект бюджета по нейтрализации финансовых рисков с расчетом эффективности затрат; *
проект мероприятий (с указанием срока их осуществления и ответственных лиц) по обеспечению нейтрализации финансовых рисков и их мониторингу.
Разработанный документ позволяет в концентрированной форме изложить принципы и механизмы политики управления финансовыми рисками предприятия и ее эффективность.
Риск интересует всех, потому что риск связан с успехом. Что такое успех, люди определяют по-разному, но то, что на пути к нему приходится рисковать, не оспаривает никто. Осуществление любой деятельности невозможно без риска. Фактически бизнес это и есть принятие риска в расчете на приемлемое вознаграждение.
Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Управление риском может быть даже системообразующей целью некоторых организаций. В этом случае управление риском может стать частью оперативного управления. Например, какова цель армии в современном мире? Борьба против войны всеми средствами, включая военные. В этом случае риск-менеджмент - основная цель, а ведение войны - цель вспомогательная.
Что включает в себя управление рисками организации?
Процессы управления рисками
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Идентификация рисков
Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. На чем это основано?
Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству, то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.
Возможны ли ошибки в управлении? Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность ошибок, которую можно обьединить единым названием- стратегические риски.
Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое снижает возможность наступления неожиданного события, которое снижает способность управляющих своевременно и качественно разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять принятую руководством стратегию управления(Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review.1999/November.P.1)
Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по причинам, исходящим:
1)от процесса ведения бизнеса(операционный риск)
2)от возможностей ухудшения активов фирмы
3)от изменения конкурентной обстановки
4)от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.
Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.
Такой инструмент - картографирование стратегии кА способ последовательного цельного описания стратегии управления организацией- впервые был предложенКапланом и Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей.
Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее выполнения. Подробное описание методов картографирования стратегий можно найти в книгах Нортона и Каплана.
Опорная карта любой управленческой стратегии приведена на рис.2.
Даже не особенно вникаю в суть концепции, риск-менеджеры могут сделать существенные выводы из этой структурной схемы.
Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную Начиная сверху (от общего к частному) стратегия управления оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии увеличения доходов и производительности. Потом анализируются стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри компании, а также - накопление опыта, обучения и развитие корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, тои вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели всех элементов.
Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и возможностей.Пример такой методики- «Управление стратегичкскими обстоятельствами». По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса. Метод концентируется на так называемых стратегических разрывах, которые обнаруживаются по слабым качесвенным и количественным симптомам, предвещающим появление новых технологий.
К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производтва компании. Для некоторых фирм он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя, который превращает простой в банкротство и выход из бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда от очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.
В условиях нестабильности современной экономики риск-менеджмент является одним из важнейших направлений в политике управления организацией.
Управление рисками компании представляет собой систему принципов методов разработки и реализации рисковых решений, которые обеспечивают всестороннюю оценку различных видов рисков и устранение их возможных негативных последствий.
Компании, осуществляющие риск-менеджмент, должны строить его на четко определенных для конкретной организации принципах. Эти принципы основаны на положительном опыте риск-менеджмента ведущих мировых компаний и являются основой эффективного управления рисками. Порядок применения тех или иных принципов может быть изменен в зависимости от текущих обстоятельств. На рисунке 1 представлены основные принципы управления рисками.
1. Принцип направленности на создание стоимости заключается в том, что каждая компания функционирует для того, что бы создавать стоимость для сторон, заинтересованных в ее деятельности. Важной функцией руководства являются решения об уровне приемлемого для компании риска (риск-аппетита), позволяющего увеличивать стоимость для всех заинтересованных сторон.
2. Принцип встроенности риск-менеджмента в организационный процесс компании подразумевает, что все процедуры риск-менеджмента осуществляются в рамках текущей деятельности компании; это один из наиболее важных принципов управления рисками. Системное управление рисками поднимает его до стратегического уровня управления компанией.
Рис. 1.
3. Риск-менеджмент - часть управленческих решений. Любые действия организации зависят от обоснованных решений руководства. Выявляя и анализируя риски, отдел управления рисками помогает руководству принимать обоснованные решения. Менеджеры анализируют соотношения рисков (риск-аппетита), сопровождающих любое управленческое решение.
4. Принцип систематичности и структурированности означает, что управление рисками проводится систематически и методично, давая руководству компании уверенность в надежности результатов. Риск-менеджмент опирается на передовую практику, лучшие методики и технологии в своей области. Кроме этого, в процессе управления рисками принимают участие все отделы и службы организации, эффективность управления рисками достигается только при условии координации их усилий.
5. Принцип законности и прозрачности подразумевает, что при управлении рисками организация использует только законные приемы и методы оптимизации рисков, так как использование незаконных методов влечет за собой новые риски. Кроме этого, предполагается, что все процедуры и технологии риск-менеджмента открыты для всех заинтересованных работников компании, а результаты доступны руководству, собственникам и акционерам.
6. Принцип учета исторических данных и прогноза будущей ситуации означает, что риск-менеджмент в тех ситуациях, где это, возможно, основывается на исторических данных, опыте, мнении экспертов и прогнозе возможного развития ситуации. Использование данной информации способствует результативному управлению рисками.
7. Принцип экономической целесообразности предполагает учет размеров возможного ущерба от рисков и затрат на управления этими рисками. Кроме этого, риск-менеджмент направлен на повышение эффективности деятельности компании путем превентивных мероприятий, повышения репутации компании среди инвесторов, партнеров и потребителей и т.п.
8. Принцип активности, непрерывности реакции на возможные изменения означает, что в процессе управления рисками организация проективно применяет все доступные средства для защиты от потерь и убытков.
9. Учет человеческого фактора подразумевает, что поведение людей может влиять на эффективность применения приемов управления рисками в компании. Поэтому необходимо принимать в расчет возможное поведение конкретных исполнителей. Соответственно, внедрять риск-менеджмент рекомендуется только после ознакомления с его основными процедурами всех привлеченных к этому работников. Кроме того, необходимо учитывать опыт, знания, навыки в управлении рисками конкретных исполнителей.
10. Принцип специализации предусматривает привлечение к разработке и внедрению мер управления рисками специализированных организаций, имеющих больше опыта в предупреждении рисков или ликвидации их последствий (страховые и аутсорсинговые компании и т.п.).
Организация управления риском, которая включает в себя:
· образование органов управления рисками, определение их компетенции;
· утверждение организационной структуры организации, распределение функций и полномочий по управлению рисками;
· разработка и утверждение политики управления рисками;
· выработка стратегии и тактики управления риском;
· разработка внутренних нормативных документов, включающих в себя четкие методы управления риском;
· контроль правильности, адекватности и полноты применения утвержденных процедур контроля и управления рисками.
Разработка приемов и методов управления риском, которая включает в себя:
· разработка методики анализа риска;
· разработка приемов и методов контроля риска;
· разработка приемов и методов снижения риска.
Процесс управления рисками включает реализацию следующих этапов:
Первым этапом управления рисками является постановка (корректировка - при последующем анализе) целей. Балабанов И.Т. замечает, что любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бессмысленным. С этим высказыванием следует согласиться, если дополнительно предположить следующее. Во-первых, в рамках этого высказывания следует рассматривать действия компании, которая, будем считать, в отличие от субъективно мыслящего индивида, не осуществляет бесцельных действий. В противном случае вполне может существовать бессмысленный и бесцельный риск. Во-вторых, корректнее сказать, что любое действие, направленное на достижение цели, связано с риском. Даже если нет альтернативного варианта действий, существует риск не достижения цели.
Вторым этапом риск-менеджмента является анализ риска (повторный анализ риска). Он, в свою очередь, состоит из двух подэтапов - количественного и качественного анализа риска. Выявление рисков - это качественная составляющая анализа, а оценка -- это количественное описание выявленных рисков.
Непосредственно с анализом риска связан третий этап - выбор (корректировка) методов управления риском. На данном этапе происходит оценка сравнительной эффективности указанных методов, а также анализируется их воздействие в комплексе. Необходимость этого объясняется тесной взаимосвязью рисков между собой, в результате чего воздействие на один из рисков может явиться фактором увеличения других рисков. В то же время, ряд методов может оказаться универсальным по характеру воздействия на риски, что позволит снизить затраты на управление рисками.
Четвертым этапом управления рисками является контроль и переосмысление рисков. Эта стадия подразумевает активнейшую роль экономического субъекта в преодолении ситуаций риска, в выборе альтернативных решений и принятии окончательного решения. На этом этапе исследование риска позволяет получить новую информацию о сущности риска, о правильности предыдущих выводов о его природе. Тем самым, подтверждается принцип единства теории и практики - чем активнее применяются теоретические знания о сущности риска на практике (в управлении рисками), тем больше исследователь узнает о сущности риска и тем грамотнее он принимает решения.
Весь процесс управления рисками представлен на (рис. 2):
